伴随着业务重组，思科做了一次历史上最大的裁员：直接裁员6500人，同时将机顶盒制造厂出售给富士康，相当于间接裁员5000人——总裁员数11500人，占思科总人数的16%。
“在思科感觉不到当年的优越感。”一位思科的离职员工如是说。无论是在技术，还是在市场上，思科当年的绝对优势都在逐渐丧失。
“公司迷失了道路。你们将会看到我们进行瘦身，并更加专注。”思科在任16年的CEO约翰·钱伯斯在今年4月份公开承认公司出现了问题，并在5月份宣布进行重组，7月份宣布裁员，可见钱伯斯扭转局面的急切心情。这家曾经的科技巨头，会如IBM一般大象再次起舞，还是会像北电一样轰然倒塌?
过于自我而失去自我
有业内人士总结了思科裁员的四大原因：一是惠普和瞻博(Juniper)网络采用低价策略掠夺思科主营业务市场。二是机构庞大，不盈利部门占据大量资源。三是研发投入较大，占据大量资金，短期内利润无法保证。四是机构庞大冗杂，管理不能到位，管理费用高昂。
仔细回顾思科近年的主要战略有两大方向：一是多元化，立足企业级市场的同时，开始进军消费者市场。二是通过大规模收购战略“快速增肥”。收购有两部分：一是核心业务的尖端技术，二是通过收购进入新兴市场。思科两年内进行了145次收购，这些收购的业务将思科的精力从其核心的路由器和交换机业务中分散了出来，而且还因为其浮肿的管理结构导致了决策缓慢。
本质上，思科战略出现问题，是因为对行业发展趋势判断的失误。
网络设备(路由器和交换机)是思科的核心业务，占到思科全部收入的一半以上。同时，思科也有着行业的绝对领先优势。但主营业务单一的风险在2001年互联网泡沫破灭的时候显现出来，思科是那场风暴的重灾区，曾裁员8000人。
钱伯斯一直希望实现产品的多元化，为公司开创一个新的广阔市场。这时候，钱伯斯出现了两个判断失误：一是对自己核心业务发展趋势做了错误的估计，二是对新进入领域没有做出明智的选择。
很多国际巨头做多元化的前提是，核心市场已经成熟，不会再有大的增长空间。而思科受到互联网泡沫的惊吓，急于通过多元化规避风险。其实，网络设备市场很快复苏，并且至今仍保持着强劲的增长，这点从惠普和瞻博等竞争对手的业绩增长就可以看出。
在多元化发展进入新兴市场的过程中，思科的选择似乎也不太明智。例如思科收购Flip公司的视频摄像机确实不错，可是随着智能手机的兴起，这种迷你摄像机的市场很快就被集摄像、拍照、游戏、通信等功能于一身的设备所取代。再比如2009年思科推出自己的PC服务器，这一事件被评为2009年全球通讯十大事件之一。服务器产品是思科当下增长比较快的业务线，但因为业务板块过小，对思科的贡献极为有限。相反，思科的这一举动却激怒了其多年的合作伙伴：惠普和IBM。惠普于去年收购了3C om，全面替代思科产品向客户提供集成解决方案;IBM贴牌销售思科主要对手瞻博的网络产品。在此之前，思科每年通过这两家公司转售的网络设备高达数十亿美元。
在多元化发展时，思科力图打造一个端到端网络解决方案的形象，全产业链通吃，但忘记了这是一个竞合并存的年代。而且以企业市场起家的思科，并不了解消费市场的善变，在企业市场培养出的“稳重”因基，并不能适应冲动、灵活的消费市场。
