全球科技巨擘思科系统正发生某种变化。这家公司将出售旗下工厂(主要生产机顶盒)，关闭Flip业务(一种视频产品)，并裁减万余名员工。
股价和业绩表现可以解释这样的行动：最近12个月中，思科股价下跌约三成;今年首季，思科全球交换机和路由器市场份额都下降6%左右;几大主要科技厂商中，思科是华尔街预期每股收益在2011年不会上升的少数几家公司之一。
思科的裁员行动较好理解，正如思科所述，裁员计划将帮助其在2012财年削减10亿美元费用。出售机顶盒工厂是思科成本削减行动的一部分。但无论是思科，还是接手方鸿海，都没有作出详解：交易金额是一个谜，交易动机亦是如此。对于Flip业务的关闭就更难理解，作为一个仍然有大量拥趸、销量可观的产品，为何不采取出售的方式?两年前斥资5.9亿美元的项目难道现在一文不值?
我们要研究的是：为何思科做出了上述选择，而非别的选项?这背后又是什么样的逻辑呢?
要是用更简短的词语来描述思科的最新调整，或许这样的几个字足以概括：一卖(主要是生产机顶盒的工厂)，二关(Flip业务)，三裁员(占员工数9%)。
在思科的路线中，机顶盒的制造能力并非竞争力的关键因素，而且还会成为成本负担。但是机顶盒对于交易对手鸿海确实合适，鸿海的商业模式就是建立这种相对微利、以规模取胜的业务之上。
Flip业务是思科直接与消费者接触的业务。消费业务与企业业务是两个完全不同的领域，要在这样的结构下达成某种协同，本身是一个极大的挑战。思科的成就主要在企业或者政府领域，缺乏与消费者直接接触的通路。消费业务需要零售渠道支持，消费业务强劲的那些科技公司，惠普、宏碁、联想等等无不拥有强大的零售渠道。
对于思科，继续投入大量预算去复制这样的渠道似乎并非一个明智选择。
当然，这不足以解释一定要进行关闭——毕竟还可以像制造工厂一样选择出售。我们判断：如果是关闭业务，那说明Flip还有一些东西可以保留，或许是视频技术以及相关方面的知识产权。视频和可视化联网是思科掌门人钱伯斯认同的趋势。
上述裁员行动被广泛理解为成本削减行动，确是如此，不过，某种程度上，也可以看作是管理架构的再梳理。从裁员的结构看，有15%的副总裁(VP)级以上管理人员。这是一个惊人的比例。
上述行动其实包含了四个方面的选择：对制造能力的舍弃;对知识产权的保留;对成本的权衡;及对管理结构的再梳理。
这个逻辑是思科以往长期思路的延续。或许对于财务顾问或者投资银行而言，思科是一个极佳的客户。自其成立以来，思科并购了数以百计的公司，而且有统计称，其三成的技术和产品来自并购。大量并购引起对其缺乏凝聚力的批评，但思科也以成功整合了这么多企业而著称。并购并未导致这家公司失败，只是造成这样的结果：59个内部常设委员会，以及高管们要在这些委员会兼职并发表意见。
思科的周期性震荡是必然的，而当下只是新一轮震荡的开始。
上一个周期，这样的策略被证明是奏效的。但在当下，关键的不同之处在于：大型科技公司都在以前所未有的力度进军彼此的市场;更重要的是，作为“钱伯斯的噩梦”的华为等一批新秀已经崛起。
