思科关闭Flip业务 并裁减万余名员工

全球科技巨擘思科系统正发生某种变化。这家公司将出售旗下工厂(主要生产机顶盒),关闭Flip业务(一种视频产品),并裁减万余名员工。

股价和业绩表现可以解释这样的行动:最近12个月中,思科股价下跌约三成;今年首季,思科全球交换机和路由器市场份额都下降6%左右;几大主要科技厂商中,思科是华尔街预期每股收益在2011年不会上升的少数几家公司之一。

思科的裁员行动较好理解,正如思科所述,裁员计划将帮助其在2012财年削减10亿美元费用。出售机顶盒工厂是思科成本削减行动的一部分。但无论是思科,还是接手方鸿海,都没有作出详解:交易金额是一个谜,交易动机亦是如此。对于Flip业务的关闭就更难理解,作为一个仍然有大量拥趸、销量可观的产品,为何不采取出售的方式?两年前斥资5.9亿美元的项目难道现在一文不值?

我们要研究的是:为何思科做出了上述选择,而非别的选项?这背后又是什么样的逻辑呢?

要是用更简短的词语来描述思科的最新调整,或许这样的几个字足以概括:一卖(主要是生产机顶盒的工厂),二关(Flip业务),三裁员(占员工数9%)。

在思科的路线中,机顶盒的制造能力并非竞争力的关键因素,而且还会成为成本负担。但是机顶盒对于交易对手鸿海确实合适,鸿海的商业模式就是建立这种相对微利、以规模取胜的业务之上。

Flip业务是思科直接与消费者接触的业务。消费业务与企业业务是两个完全不同的领域,要在这样的结构下达成某种协同,本身是一个极大的挑战。思科的成就主要在企业或者政府领域,缺乏与消费者直接接触的通路。消费业务需要零售渠道支持,消费业务强劲的那些科技公司,惠普、宏碁、联想等等无不拥有强大的零售渠道。

对于思科,继续投入大量预算去复制这样的渠道似乎并非一个明智选择。

当然,这不足以解释一定要进行关闭——毕竟还可以像制造工厂一样选择出售。我们判断:如果是关闭业务,那说明Flip还有一些东西可以保留,或许是视频技术以及相关方面的知识产权。视频和可视化联网是思科掌门人钱伯斯认同的趋势。

上述裁员行动被广泛理解为成本削减行动,确是如此,不过,某种程度上,也可以看作是管理架构的再梳理。从裁员的结构看,有15%的副总裁(VP)级以上管理人员。这是一个惊人的比例。

上述行动其实包含了四个方面的选择:对制造能力的舍弃;对知识产权的保留;对成本的权衡;及对管理结构的再梳理。

这个逻辑是思科以往长期思路的延续。或许对于财务顾问或者投资银行而言,思科是一个极佳的客户。自其成立以来,思科并购了数以百计的公司,而且有统计称,其三成的技术和产品来自并购。大量并购引起对其缺乏凝聚力的批评,但思科也以成功整合了这么多企业而著称。并购并未导致这家公司失败,只是造成这样的结果:59个内部常设委员会,以及高管们要在这些委员会兼职并发表意见。

思科的周期性震荡是必然的,而当下只是新一轮震荡的开始。

上一个周期,这样的策略被证明是奏效的。但在当下,关键的不同之处在于:大型科技公司都在以前所未有的力度进军彼此的市场;更重要的是,作为“钱伯斯的噩梦”的华为等一批新秀已经崛起。