对标管理又称标杆管理，起源于上世界70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准，后来对标管理逐渐演变为寻找最佳案例的标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理是对生产经营管理中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照历史或行业最优指标值，进行纵向、横向的比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘内部潜力，达到节支增效、提高竞争力的一种有效管理方法。
一、煤矿开展成本对标管理的现实意义
煤矿属于资源采掘业，基于煤层赋存条件的不可预见性、生产工艺的复杂性，以及安全方面的要求等，生产管理的难度大，现场投入的可控性较差。加之不能正确处理投入与产出的关系，导致企业在成本管理上存在诸多弊病。而对标管理基于其适时性、针对性和相关性，对促进煤炭企业成本管理工作有很强的现实意义。
1、对标管理的适时性，有利于加强成本控制。传统的成本管理以事后的统计和分析为主要手段，对标管理则要求从历史数据中找出最优指标值，作为成本预算、过程控制和成本分析考核的基准，贯穿与成本管理的全过程，特别是企业内部对标，可以对煤炭成本定额、实物消耗等指标及时地加以纵向、横向地对比分析，及时发现差距和问题，进而改进生产工艺和流程，加强成本的过程控制，降低资源消耗。
2、对标管理的针对性，有利于成本指标设定。对标管理在筛选各项投入产出指标时，针对煤炭企业的生产特点和管理模式，从设计、生产、供应、销售各个环节入手，通过纵向和横向对标，增强了成本指标测算的针对性，为确定成本指标提供有效的参考依据。
3、对标管理的相关性，有利于加强成本考核。对标管理的基础是“标”，即相关指标的最优值，包括超支率、丢失率、消耗定额等，这些都是量化指标，而成本管理的关键在于考核的定量化。因此对标管理和成本管理具有很强的关联性，对标管理可以找出客观差距，为进行成本考核、改进管理中存在的问题提供现实依据。
二、煤矿成本对标管理的应用实施
1、制定对标计划，确保对标计划与企业战略一致。在确定对标计划时，要认真分析企业现状，成本对标计划的制定不仅要考虑与本企业的发展战略相一致，还要考虑与上级的全局战略相一致。把成本对标计划放在企业的全局来制定，可以针对企业的不同管理层面所关注的关键问题，综合考虑，使制定出的对标计划科学合理，增加计划可操作性和成功率。
2、结合实际，选准对标指标。在确定了成本对标计划以后，要从成本指标中筛选出有实际意义的关键指标，然后找出关键指标的最优值作为对标的依据。此项工作是对标管理的关键环节。在成本对标中，相关的指标是材料、电力、工资、修理、办公、差旅、折旧、安全费、维简费、塌陷费等，而这些指标中关键的是前六项可控成本，可以在相近产量规模的矿井间，选择各类指标的最小值作为对标指标，也可以采用本企业指标的历史最小值或者上一级组织下达的控制目标作为对标指标，这些根据企业的实际情况和指标获取的难易程度，将所有关键指标即对标值按照对标计划进行组合排列，形成一套综合的对标指标体系，作为预算编制、过程控制和绩效考评基础依据。
3、比照对标，寻找指标差距。对标的方式有两种，即纵向对标和横向对标。纵向对标是从本企业的历史指标数据中，筛选出指标最优值进行对比，结合生产工艺、过程环节、消耗定额等综合评价，找出差距，分析产生差距的主客观原因，进而采取措施，完善管理制度，改进控制机制。纵向对标的关键在于细化指标内容，要从最基础的作业环节入手分析对标数据，因为环节越细化则客观性的影响因素越少，更容易找出差异的原因。横向对标是在同类企业、同行业、本区域(省内)、国内企业之间，根据企业状况合理选定标杆单位，按照确定的对标计划，选择关键指标进行对比，以指标差距为载体，采用模型分析、比率分析、回归分析等方法，找出成本管理中存在的问题和不足，明确薄弱环节的“症结”所在，从而制定切实可行的整改措施，改善管理方式。
4、改进革新，缩小管理差距。寻找对标差距，发现差异原因，并非最终目的，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于生产经营管理实际，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。煤炭企业提升管理水平的关键在于借鉴、引进标杆单位先进的管理方法，通过对标管理，重点完善和改进在企业成本控制中各个方面的管理措施，从井下生产设计开始，到煤炭升井后的洗选加工、销售，实施“低成本、高效益”管理模式，挖掘内部潜力，加强过程控制，实现由“粗放型管理”向“科学管理、精细管理”的转变。
三、煤矿开展成本对标管理应注意的问题
1、建立对标指标统计数据库。成本对标的基础是各类相关指标的历史最优值、设计值、平均值、先进值等指标数据，为确定对标工作的顺利开展、需要按照业务性质和范围对各项指标进行分类统计，并随时补充完善，由各部门根据管理的需要从不同角度进行筛选和归集，建立与自身业务相关的对标指标体系和指标统计数据库，成本控制部门可以按照需要进行分类统计等，以满足不同层次、不同角度的对标管理和分析需求。
2、充分运用信息化的技术手段。煤炭企业生产过程复杂、环节多、数据分散，仅依靠手工计算和分析对比工作量很大，直接影响对标管理的质量和效率，必须借助信息化的手段来完成，应充分运用网络资源和系统应用平台，实现信息共享，增加信息获取量，提高数据分析的准确性和及时性，并运用图标表示、预警提示等功能，为领导决策提供简捷实用的信息支持，提高对标管理的效果。
3、注重实物消耗量对标分析。煤炭生产的一个突出特点是生产过程中的资源消耗不构成产品实体，并且安全质量要求对生产有很强的约束限制。基于这一特点，井下作业必须严格保证工程质量和设计要求，不能随意减少资源投入，以价值指标来评价投入产出的效果并不切合实际。因此在设计对标指标体系时，应以实物消耗为主，重点分析生产过程中各个作业环节的实物消耗，尽量减少价值变动对分析结果的影响，提高煤炭企业成本对标管理的实用性和可操作性。
4、评估调整，持续改进提高。及时对成本对标管理的结果进行评估，达到预定目标，将实践中有效的管理措施进行总结归纳;达不到预定目标，则及时分析、调整，重新确定对标计划和标杆单位以及指标体系，进入下一个循环，持续改进和提高。通过内部政策调整、绩效考评、完善制度等进一步规范和激励约束，建立起节支增效的长效机制，促进管理目标不断向最优方向发展。
(作者：赵卫国 单位：山东肥城白庄煤矿有限公司)
