1.支持供应商是一个途径
以供给为根本的企业优势战略也需要类似的功能，我们指的是一个企业必须在心里将支持供应商视为其击败对手、迎合客户的一个途径。要做到这点，首先要拥有职能交叉的信念，坚信供应商能够起到至关重要的作用。引入功能交叉的信念就好比在一栋建筑中囊括了门窗、过道、天井和门厅一样，在协作思想的指导下将正确的功能交叉要求传给供应商，从而发挥其价值潜能，这种能力将起到关键作用。
在不断变化的商业环境中，往往是高管们定下如何看待供应商及其战略重要性的基调。
2.发现供应商的真正价值
将供应商促成的业绩与公司的战略财务份额挂钩，能够为供应链部门赢得战略部门的称号，这将从高管那里为供应链管理赢得两项至关重要的权益：合法性和财务支持。合法性是根据它在公司里的重要性，给予其能够发挥内部影响的行政权力;财务支持是指供应链部门拥有各种优先权力，能够通过初期预算的优先分配审核。
不幸的是，在大多数公司，由于高管层给予的这种支持并不充分，CEO们只希望各个业务和职能部门的主管各司其职，有点成绩即可。如果连那些主管都不相信供应商能为企业带来战略效益，那么即便高管层非常支持供应链，也无法强迫这些部门主管超越传统方式，使其去与供应方合作。那么，以供应方为基础带来的竞争优势也不会进入他们的视野。
3.如何将供应商整合进事业版图
将供应商整合进事业版图是由三项基本事物构成的一个整体功能：了解如何运用供应技能;了解你自己的业务和供应商的业务，以及后者如何对前者产生的影响;深入了解供应商和它的员工。企业内部的职能分工涵盖了这三点要素的后两点，但是在对这两个领域没有进行深入评估的情况下，就将这两个方面事务从内部各个职能中抽取出去，然后全权交给专门负责供应环节的所谓专家，这种做法注定会失败。取而代之的战略做法应该是建立杠杆作用，调节接受供应服务的内部客户已有的元素，而注入他们尚缺的元素。创建价值同盟，而不是为了控制权你争我夺。
所以，企业要达成的目标是动员全公司而不是单独一个供应链部门参与供应链管理，通过全公司与供应商互动合作的方式创造竞争优势。这事关企业文化与心态的转变，同时也是踏上创新之旅的激情所在。
