2007年，当迈克戴尔在给员工的信中写上这句话时，意味着这个因直销而成就的企业要开始一场艰难的渠道转身。
4年多过去，如今的戴尔渠道业务在经历了诸多挑战之后，已经渐入正轨。虽还不能断言戴尔的渠道业务已经趋向成熟，但可以说其打造的新型复合营销架构已经告一段落，进入稳定发展期。
戴尔的渠道业务转型，其本质上不是要否定直销业务，而是要寻找一条直销与分销并存的新型的复合型营销架构。在原有直销业务的基础上，用渠道去覆盖直销所无法覆盖和满足的客户需求，这是其做渠道的主要目的。
需要特别指出的是，戴尔在做渠道业务之初，消费业务和商用业务就是完全独立分开各自探索。由于客户需求、销售方式等方面的差异，这两个业务在日后的渠道业务进度也存在一定的差别。相比较而言，戴尔从直销到兼做分销的转型，重点在于商用业务，难点在于要从制度上将商用业务中直销与分销的冲突有效地化解。
从发展上看，戴尔的业务转型大概经历了三个阶段，分别是2007年到2008年3月的准备期，2008年3月到2011年3月的摸索期,以及2011年3月之后的稳定期。
在第一阶段准备期间，戴尔主要是在为渠道业务转型做各方面的准备，主要是营销思路上的自我修正，渠道转型的理论指导准备、以及渠道业务转型的人才储备。在观念上，戴尔颠覆了只做直销不做渠道的传统;进行了各种调研，分析论证，为将来的渠道转型做理论准备;同时进行了必要地人才储备，原效力于摩托罗拉的渠道负责人杨超，以及SUN中国代理业务总经理麦沛然先后加盟。
2007年9月24日，戴尔宣布其产品进入国美销售。这虽是戴尔中国区首次正式采用渠道销售模式，但这也被视为其后期大规模展开渠道业务的一种准备。
2008年3月，戴尔消费业务开始大规模招募渠道。而在随后的4月，戴尔启动了其商用合作伙伴计划，这两个标志性的事件预示着戴尔开始正式大规模展开渠道业务。
第二阶段是探索期，戴尔在消费业务中采取了FA模式，采用神州数码为物流和资金平台，戴尔直接发展代理商，并快速大规模建设零售店面。由于相对稳定的政策，并且与直销几乎不存在冲突，消费业务发展迅速。两年后，戴尔在中国的零售店面已经突破6000家。
而商用业务的渠道发展却并并不顺利，在2008年3月宣布开始招募渠道之后，一些原有的戴尔的灰色渠道开始成为戴尔的授权合作伙伴。但很快也出现新问题，戴尔原有的四大商用部门(后改为三大部门)都开始发展渠道。这就形成了一定的内耗，一方面，各个部门都争夺渠道，另外也存在戴尔与渠道之间的订单竞争。除此之外，原有的业务习惯，各个层面的业绩压力，都导致商用业务的渠道发展一波三折。也是在这个过程中，戴尔逐步的修正了政策上的不足，开始强化制度建设。
2011年3月，戴尔中国宣布成立GCC(全球商业合作伙伴事业部)，戴尔的渠道业务转型进入第三阶段的稳定发展期。这个新成立的事业部将戴尔的三大商用部门的渠道业务全权接管。戴尔对于直销和分销的客户进行了严格的区分。在政策方面，严格特单审批，加强渠道秩序监管，并给与渠道更多的支持。而GCC的负责人是由原来的商用直销部门的负责人吴业翔、王一山担任，这样就大大的减少了GCC与直销部门的冲突，和解决问题的可行性。在各种有利因素的作用下，商用渠道业务开始进入快速发展期。
如今，GCC的业务已经占到了中国区商用业务的六成，并占到整个中国业务比重的三成。在经过了几年的探索之后，戴尔终于在制度上建立了一个有效规避直销和分销冲突的模式，从而实现了直销加分销的复合营销架构。
戴尔转型渠道就此翻过了一页，迎来了一个新的时期。
