当联想成为一个投资控股公司，柳传志自觉转换角色——由一个制造企业的管理者变身为一个投资管理者。
“今天跟柳总(柳传志)一起开会，讨论27号对话创业者大会的内容，孙陶然(联想控股旗下拉卡拉公司总裁兼董事长)迟到了，进来柳总问什么理由，孙陶然说实在找不出理由，就是没想到太堵了。柳总一定要理由并认真严肃地批评了他，我提前了半分钟到，一身冷汗。联想就是联想啊。”优米网创始人王利芬的微博这样写道。
就是这样一个不苟言笑的“柳总”，在接受媒体采访时，不失时机地从裤兜里掏出乐Phone，跟记者介绍这款产品的强大功能，他用行动印证了自己和联想无法割舍的血脉，“联想跟我相濡以沫，我离不开联想，联想也离不开我。到了一定的阶段，联想既能离开我，我也能离开联想。”他也给了自己一个离开的时间表——当联想控股业务稳定了，上市业务稳定了，大概就是全面退休时。
但退休对这位联想“教父”而言，或许永远只是一个构想。改制十年，随着联想控股逐渐壮大，他的职务越来越多——联想控股董事长兼总裁、联想集团董事局主席、联想投资董事长、融科智地董事长、弘毅投资董事长……这些头衔浓缩成“大联想”的缩影，柳传志则规划着在“大联想”稳定并整体上市后慢慢隐退。
即将踏入古稀之年的柳传志并未像同龄老人一样享受天伦之乐，他毫不掩饰对闲适生活的向往：“每天早上如果我自己安排的话，都会跟太太打9个洞的高尔夫球。”
“大联想”渐进方程式
由创业者变身投资管理者
1984年，柳传志和其他10名中科院同事怀揣20万元注册资金，在中科院计算机所一间破旧的传达室建立了联想集团。历经沧桑27年，联想成为中国标杆企业。2010年联想控股综合营业额1466亿元，总资产1121亿元，员工总数近4万余人，全国民企500强排名第3位。
1994年2月联想集团在香港上市，那时联想集团还是个单纯的科技类电脑公司。对于柳传志和联想来说，2000年是一个不得不提的年份。当年4月，联想集团分拆为联想集团和神州数码。2001年6月，神州数码在香港上市，成为联想旗下第二家上市公司。同一个月，联想集团改制工作完成，正式更名为联想控股。
用柳传志自己的话来说，完成改制之后，“联想成了一个叫做投资控股的公司，我自己的主要角色也由一个制造企业的管理者变成了一个投资管理者。”
创业27年，柳传志现在已很少去回忆创业的激情、艰辛，他更愿意与别人分享联想控股改制十年后的蓝图。
联想控股主要进行优质核心资产的投资，以资本为平台，通过价值创造，在多个行业打造一批领先企业。目前子公司包括：联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、志勤美集、神州租车、拉卡拉等。
联想控股业务分三块：第一块是核心运营资产，要通过并购的方式，来构建满足控股上市需求的核心业务;第二块是资产管理，就是继续做投资，以财务回报为目的;第三块是联想之星和孵化器投资部，主要就是通过创业培训加天使投资的方式，来发现并培养科技创业领军人才，帮助他们实现科技成果产业化。
目前联想控股的核心运营资产共分为五大行业，除了原有IT行业的联想集团、神州数码和地产行业的融科置地外，还开拓了大农业、化工产业和现代服务业等大行业;而联想投资、弘毅投资分别在国内VC、PE投资领域居于领先地位，属于资产管理板块。
自2001年主动跳跃式转型后，联想控股当年就成立了联想投资和融科智地，2003年成立弘毅投资。联想控股跨越多个行业，柳传志不止一次表示，转型给联想控股带来了丰厚的利润。利润与回报让柳传志和联想控股坚定了投资的步伐。
投资农业、化工产业及现代服务业等勾画了“大联想”基本框架，也都是为联想控股2014年至2016年的整体上市做准备。柳传志意图明显：联想控股将先谋求整体上市，然后才考虑拆分核心资产上市，联想集团会被打包进联想控股整体上市，但并不是所有联想控股的企业都会上市。在投资的200多家企业中，联想控股自身投资占据51%以上股权的企业会和联想投资一起打包上市。
今年10月11日，联想集团发表声明称，集团高级副总裁、新兴市场总裁陈绍鹏于联想集团辞职，加盟联想控股，出任联想控股高级副总裁、执委会委员，全面主持现代农业业务。
在此之前，对农业投资兴趣盎然的柳传志一直在寻找负责农业的适当人选。如今人选已定，联想控股必定在农业投资领域大干一场，联想控股还将打造一个知名的农业品牌。柳传志强调，农业是联想控股非常重点的一个行业，它最利国利民，而且公司有优势能做到。因为食品安全问题，大家都很重视。做农业，要做好长期不要获利的准备，要有非常长期的投资。
260亿“产业报国”
资本腾挪谋实业
联想控股一间会议室悬挂的“产业报国”四个字完全概括了柳传志的投资喜好。“产业报国”不仅代表着联想控股的梦想，也隐含着中科院这一母体对联想控股产生的影响。
业内曾有人这样评价柳传志：柳传志的资本之路在联想分拆后的第二个十年再次进阶——他不满足于靠两三个基金来投资，不满足进入之后又退出的纯资本玩法，对感兴趣的产业与企业，联想控股要直接、长期控制，哪怕搭班子、建平台，从头做起。
柳传志现在把大部分精力放在了联想控股的IPO计划上。柳传志曾笑谈：“全联想的人都知道我的兴趣点在产业，我们走了一条通过投资积累资本，再扶持新产业的道路。在资本积累的过程中，我们又通过投资，进一步验证并丰富了我们做实业的经验，可以更好地通过资金和增值服务，发现和培育优秀的公司和人才。”
自2001年开始进行投资业务以来，纵观联想控股十年的投资，金融业的投资数量比较多，且回报也相当大。不过近年来，联想控股围绕着制造业、农业、能源业、金融业，且农业和制造业的投资力度和数量也在加大。
联想控股9月27日首度披露，旗下投资企业已经超过200家。旗下负责投资业务的企业包括联想投资、弘毅投资、联想之星及联想控股直投业务。掌控4亿元人民币的联想之星天使投资基金已经投资20家企业;掌控120亿元人民币的联想投资已经投资130多家公司，其中19家IPO;掌控300多亿元人民币的弘毅投资已经投资40多家企业;而联想控股直投业务投资企业也已超过10家。
联想投资的投资领域在10年间从泛IT扩展到消费、医疗、服务、清洁能源等多个行业，并从单纯以创新为主题的早期投资延伸到成长期投资;弘毅投资关注规模较大、成长空间广阔的行业，已投资进入的行业包括：建材、医药、装备制造等;母公司联想控股“亲自出马”拓展农业、化工能源等包括国家开始重点扶持和关注的新兴产业。
为了支撑“产业报国”，柳传志表示，“我们首先要在上市时有一定的吨位，之后我们要实现连续三年每年30%的复合式利润增长速度。”
柳传志表示，整体上市的一个重要目的就是要投资产业，现在利润相对比较丰厚，但我们的愿景不甘心仅仅靠投资作为利润来源的主要方面，我们还是觉得一个国家或一个企业都要把产业做好，所以联想控股在上市以后，要用筹集资金投资产业。“2014年以前，联想控股将要投出260亿元人民币。”柳传志强调。
幸福标准
“我的幸福标准是把前几十年的活儿给我减少三分之二，留三分之一，到70岁的时候，可以接着再减。”
从不放弃“大儿子”
“复盘”后欲夺全球PC头筹
从联想控股对其“大儿子”联想集团的扶持也能窥探出柳传志所看重的“产业报国”。
联想集团是中国制造企业的代表。但“联想集团的利润占了比较小的一部分，更大的一部分来源于投资和房地产业，主要是投资业务。有了这个以后我们就敢于支持，原来联想集团这个产业本身有很大的突破和创新。”柳传志坦言。
2001年，联想中国市场份额达到创纪录的27.5%，但联想控股2001年至2003年进行了多元化战略运作，影响了联想在PC上的竞争力，受到了竞争对手戴尔的严重攻击，联想PC的市场份额无奈下降。
在收购IBM PC等业务后，“成绩单”未得到根本改观，反而在2009年2月，随着金融危机的蔓延，中国市场疲软，业务重心以及相应利润重心都在中国的联想集团受到了巨大的冲击，迎来创建以来最大亏损——2.26亿美元，全球裁员2500名。
当时，柳传志已明确了“大联想”战略，并一心想做个“投资管理人”。但联想集团这个“大儿子”遇到困难，他不得不出面，重新出任联想集团董事局主席。回到联想集团后，柳传志推出新政，进行内部整合，短期内遏制了联想集团业绩下滑趋势。
当时复出的柳传志还放话“三年后我们再‘复盘’看看。”如今两年半已过，联想集团的改变是巨大的。
本刊记者采访当天，柳传志心情不错，因为就在几天前，宏碁前CEO兰奇出任联想集团顾问，市场分析人士普遍认为，此举将加速联想集团挑战全球PC龙头的步伐，联想集团和柳传志的心很大——联想坐上全球PC头号交椅不是梦想。
以下数据最能说明：2011财年第一季度，联想创下12.2%的全球市场份额新高，连续7个季度在全球主要PC厂商中保持最快增速，PC业务重新回到世界前三强的位置;10月，多个市场调研机构公布的统计资料显示，2011年第三季度联想出货量大幅成长25.2%，以市场占有率13.5%超越戴尔，跃身全球排名第二大PC品牌商。
虽然自2001年起就已转型为一家投资控股公司，但不可否认的是，“联想”两个字在许多人的心目中还停留在单纯的电子消费产品，特别是在PC领域;商界里更多的人把柳传志看成一个IT界的领袖。
在资本疆域长袖善舞的联想控股和联想“教父”柳传志仍然对联想集团这个“大儿子”疼爱有加。柳传志一再强调，联想集团是联想控股的核心运营资产，不会出售，只会对其更加投入。
对话柳传志
创造能和员工命运相连的舞台
柳传志
1944年生，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学)。
1970年4月至1983年10月 中科院计算技术研究所;
1983年10月至1984年11月 中科院人事局领导干部处;
1984年至2002年任联想集团总裁;
2002年至今任联想控股公司总裁;
2009年9月，任联想控股公司董事长。
数字商业时代：今年8月中旬，在联想集团财报的媒体沟通会上，你曾经说过鼓励联想管理层在物质和精神上成为主人，也就是给他们搭建一个物质舞台，这也是一个企业成功的要素。是不是联想在人才激励上有自己很多的特色和特点，这些特色和特点能否给创业公司一些借鉴?
柳传志：我前几天在美国的时候，就是参加联想集团的一个GLT(全球领导团队)会议，这个班子他们负责各个方面的重要工作。那天我去讲话的主题，还是讲的“以人为本”。对于一个国际公司来讲，确实得让这些员工知道，你为什么要在这个企业工作，这个企业发展好了到底对你有什么益处。
现在的情况，不要说国际化公司，一个本土化公司为了公司的利润等等都会损害员工利益。我们对于企业的利益是为股东、社会、员工负责落到实处，你真的要去关心员工，这时候员工才会努力工作。
我们到底应该具体怎么做?员工的层次是不同的，有普通员工的需求、骨干员工的需求，而对核心骨干，掌管着公司命运的，站到战略方向的员工，他们有需求，但是公司对他们有要求。我想把这些事情说透，对于核心骨干应该如何激励，他们要的物质应该是长期的，能够跟自己命运连在一块。他们更需要的是精神舞台，能够让他们施展他们的能力。对于中层骨干，有往上走的意愿的人，怎么帮他们，发现他们，给他们平台。一般平台上的员工，想安安稳稳工作，企业好了我也能好，这样的人对于他们的基本要求是什么，给予他们什么样的福利。这样的事情对于长久的企业是必须正视的事情。对于一个长远发展的企业，你要真正地以人为本，才能让你的战略制订得好、执行得好，大概是这个意思。
数字商业时代：“联想之星”最初创立的时候，是因为从中科院有感于高科技产业的转化问题。现在几年过去了，几期培训班下来，你觉得最初高科技人才面临的问题到今天是否有改善?如果有改善，改善在哪儿?
柳传志：“联想之星”原定的目标挺清楚，今天看来基本上就是按照原定目标在走。就是对创业的氛围本身有所推动，被投企业本身能够转化，用事实来说明高科技成果怎么来转化，这些基本目标都达到了。另外，还有一些新产生的目标。我觉得对于中国来说，我们国家投入的经费怎么转化为生产力，到今天确实始终是一个问题，科技创新绝不是一句口号，实际上是由若干个具体步骤来执行，到今天国家花了钱以后是不是转化为生产力了，如果没有转化的话，毛病、症结在哪儿，都是需要找到的。
数字商业时代：从前七个月工业经济运行数据来看，今年中小微型企业发展得很不好，预计下半年会更差。“联想之星”天使投资中有没有自己的感触和判断?你觉得培训和投资的模式，解决哪个难点是最为突出的?
柳传志：中小企业发展难，现在非常明显的就是资金来源难，我们天使投资这块投下去以后，这些钱还够他们撑一段的，所以还没有感觉到立刻就如何。
联想集团当年在跟外企竞争的时候，曾经创造过一个纪录，就是联想集团的坏账率是万分之五，当时全球先进企业的坏账率大概是千分之一，我们大概比它们整整高了一个数量级，无非是对下面的渠道进行了详细的分类和控制。如果银行把工作做细，这地面还是有很多的做法。像汉口银行是股份制银行，我们在里面做了股东，我觉得机制还是很重要。
做个快乐老头儿
很难想像这是一个即将步入古稀之年的老人，睿智、精明、思维活跃清晰，掌舵联想控股这家千亿级的大型集团公司。不过，他同时也流露出对安享晚年的期待：“我的幸福标准是把前几十年的活儿给我减少三分之二，留三分之一，到70岁的时候，可以接着再减。”
在他的生活里，即使休息下来也带着一股劲儿——他很喜欢竞争。有几个经常在一起打球的对象，大家互相进行比较，把成绩都记下来，下次再来接着比，他就是从这里得到很大的快乐。他平时最喜欢的聊天对象也是企业家，因为很多问题能谈得很深刻。
这个倔强的老人，毫无疑问是联想的精神教父，因为联想是他一手带大的“孩子”，如果没有柳传志的智慧与坚持，联想不会有现在的辉煌。所以，联想刻着柳传志的性格是理所当然的。
他自认为是个很一般的人，只想把联想做好，再把中国人能做的事情做好，让中国的企业风气很好，将来联想的人觉得柳传志这个人不错，儿女觉得自己的爹不错。
如今，联想集团已击败戴尔，稳坐全球PC第二，头把交椅在望;联想控股也将在2014年至2016年上市;接班人郭为、杨元庆、陈绍鹏等能独挡一面……这是不是意味着柳传志即将放手让“孩子”自己成长，做他的快乐老头儿，与夫人打几洞他最爱的高尔夫?
