F1赛车中有句术语，叫做“弯道超车”，这项技术对驾驶员要求较高，转的太猛会翻，转的不及时就只能被对手超越。
“从商业模式开始，金蝶协同助力企业转型”，这是金蝶推广软件产品的一条广告语。颇具讽刺意味的是，这家口中喊着助力其他企业转型的公司似乎在自己转型的路上没做好“弯道超车”的动作。
IT商业新闻网了解到，上任仅一年时间的金蝶软件前CEO冯国华因个人原因辞职，现任金蝶国际董事长兼CEO徐少春将再度出任总裁。
冯国华的离职引起业内对软件企业向服务型企业转型的深深思考，同时，徐少春接手转型路走上半途而废的金蝶残局后，事实上，其未来充满太多不确定。不久前，金蝶国际刚刚发出盈利警告，预计2011年度经营利润按年大幅减少。中银国际发表报告，指该股短期下行风险仍在，评级由“持有”降至“卖出”。
效仿IBM不成 金蝶食“大跃进”苦果
始于1993年，陷入亏损泥潭的IBM一不做二不休决定砍掉PC、打印机业务，它们正是当初帮助IBM成功打下江山的“成名作”，但也正是看到了软件及服务系统组合的前景价值并坚定这一信念，让IBM成为今天众多国内软件厂商转型的效仿对象。
金蝶便是其中一员。
记者了解到，为了加速由管理软件公司向咨询服务公司转型，2010年，金蝶进入新一轮快速扩张时期，大刀阔斧地招聘员工以及区域扩张。仅一年时间，金蝶的员工数目就接近万人规模，到2011年3月，员工总数达到9534人。
扩张伊始，金蝶尝到了甜头，为了更快推进转型战略，一年前，金蝶国际董事长兼总裁徐少春主动放权，将有丰富咨询服务经验的冯国华招至麾下，并委以总裁一职。
然而，冯国华领导下的金蝶还来不及消化因大规模扩张而带来的人力成本压力，徐少春等原金蝶派便禁不住他的“小火慢炖”，不仅尾随其跳槽至金蝶的前IBM原班人马悉数离职，最终签约未满上任仅一年的冯国华选择了离开。
IBM大中华地区董事长周伟焜此前谈及IBM转型经验时曾说道，公司决定转型后，接下来就重新调整员工的价值观，第一个改变是要把客户的成功变成自己首要的事情，要懂得用更新的方法帮人家做事，而不只是销售产品。而和客户的关系，是建立在诚信和负责的伙伴团队的关系之上，而不单是靠一本厚厚的合约来规范。所有的关系都是相互关联的,我们为此调整了好几年，最后调整为今天所谓的“全球整合企业”。
业内分析认为，咨询服务并非一朝一夕能完成，也不是有资金就可以，需要长时间的摸索和磨合，IBM的成功转型并非一蹴而就，而金蝶显得有些操之过急。事实上，国内的很多软件企业亦如此，仅以卖产品为目的而建立起的咨询服务是不成熟的。
泛微运营总监熊学武此前表示，软件企业向服务转型包含厂商态度、服务体系以及协同资源的能力等等。“首先是在厂商态度上，这是最根本的，否则服务转型只是空谈。让一群习惯了卖产品的人去做咨询做解决方案，往往力不从心，这也是许多企业向服务转型的最大痛点。”
咨询“变味”成售前 徐少春接手任重道远
IT从业人员吴春晖表示，软件市场已经从买方市场变成为卖方市场。现在软件市场，企业急着信息化，而软件商急着销售，但是问题是多少软件是符合真正企业的。
在他看来，软件产品应帮助企业解决实际问题，将实施经验转换到软件中，避免出现企业购买使用软件后效率反而降低的现象。毕竟每个企业文化底蕴及管理模式都不一样，导致不可能一套软件适合所有企业，更何况还存在行业差异。
出身IBM的冯国华本人能力毋庸置疑，但目前金蝶做解决方案并没有形成一个体系、一套成熟完善的方法论。即使其已为金蝶向服务与解决方案提供商转型做了铺垫，但徐少春亲自操刀后的金蝶能够如愿以偿?
有业内人士表示，做咨询的团队，卖出去软件有提成;咨询销售线索来自软件客户。这种组合的背后矛盾是无法调和的。最终的结果就是咨询成为软件的售前，不对咨询本身负责。其实用友也跟随了金蝶的路线，还不惜高价挖顾问。都看到了转型的必要，但都不知道该如何走。
如此看来，金蝶未来的转型路依然挑战重重，依靠产品而非服务支持，恐怕还会延续一段时间。效仿就要深挖其精髓，而金蝶能否顺利度过转型期的阵痛，“挖角”IBM人才非关键，能否成功借鉴其经验并做到量体裁衣是关键。
