前面介绍了现代组织议事规则的一些理念和规则，下面我们将从实践的角度来分析议事规则在中国的应用案例，并讨论议事规则怎样中国化。
在公司企业里，议事规则实际上有两个层面，一个在治理层面，一个在管理层面。
在治理层面，要解决的是企业的责、权、利关系的界定、分配和互动，面对的是股东大会、董事会、合伙人会议等具体的治理结构会议，其典型特征是“平权性”，例如股东会上一股一票（不同的股东只是代表的股数不同），董事会上是“一人一票”。治理机构要解决的是股权结构、利润分配、战略方向、高管聘用等重大决策。
我们先举一个董事会怎样议事做决定的例子。
我们咨询辅导过一家中小企业，2007年白手起家，2010年它的收入已近4000万。当初是四个兄弟邀请一位行业前辈，五人联手开始打拼。有幸的是，最早的发起人B先生一开始就认识到了议事规则的重要性，邀请笔者给予指导，并得到了另外两位创始人的认同，其他两位也未表示过反对。于是创始之初的章程制定、议事规则确立等基础构建就是按照“罗伯特议事规则”的。笔者受邀担任股东会议和董事会议的主持人，中立地主持议事规则。在贯彻议事规则的同时，笔者一直努力讲解为什么要制定议事规则，其背后的理念和价值对于长久合作为什么是必需的，来培育企业治理的规则。
这是一个典型的中国式的草创企业，很自然，传统的合作套路和议事规则与引入的现代合作理念会有不少碰撞。
传统的套路喜欢背后“点对点沟通” A对B不满，跑去找C说“B怎么这样”。但在会场上大家却表面和气，忍着不说。矛盾于是积聚，待到忍无可忍时才到会场上爆发，拍桌子瞪眼睛地拧着来。
议事规则促使着每个人能把矛盾摆到桌面上，讨论的不是你长我短，不是情绪宣泄，而必须是解决问题的“动议”。议事规则保护你的私人权益，同时也要求你担负起“问题解决者”的责任，因为你自己就是“主人”。你必须对不满的事情提出明确、具体、可操作的解决方案。你若提不出解决方案，或者你的解决方案不能得到足够多的理解和支持，那抱怨又有何益？把动议摆上桌面，用议事规则来说服、修改、妥协，把各方的诉求都包含进来，放弃那些确实不能赢得多数认同的诉求。不断重复这一过程，及时揭示化解矛盾争议，才不会导致最终的分崩离析，这就是“吵而不破”的奥妙。
议事规则的奥妙渐渐在潜移默化中为大家理解，但是传统的惯性仍然很大。合作一年多之后，股东会和董事会曾一度简化甚至暂停，传统的“点对点地做思想工作”的方法再度占了上风。随着业务的发展，和那位前辈协议和平离开后，几位合作者之间的关系越发错综复杂起来，“思想工作”的方法已不再能平息尖锐的矛盾。这时多数人又开始觉得，需要回到“议事规则”的轨道上来。
于是他们又重新邀请笔者，正式恢复董事会议和股东会议。此时的场面，矛盾相当激化，“各起炉灶”不时冒出嘴来。不过仔细盘算之后，大家又发觉，合作的收益可能更大。
笔者被邀请回来后，首先面对的是利润分配的问题。这是一个股东会层面的议题，它最终需要四个股东以一人一票的方式来表决通过（企业的股权结构细节从略），不过麻烦很多。
面对这个棘手的局面，笔者努力分别与各方做了几轮的沟通，先搞清楚每个人心中的期望，同时用其他人的观点加以挑战，帮助每个人周详考虑自己的观点，引导他们形成具体的动议。在此过程中，笔者反复强调创新、折中、妥协的理念，分析合作的优势，提醒他们的方案要能够赢得多数的支持，必须同时考虑别人的诉求和调整自己的期望，修正所提出的方案。
正式的董事会议开得很激烈，开了几次才进入最终的表决。在传统思维的惯性下，情绪宣泄不断突破规则而出，因此笔者不得不在主持工作中逐渐收紧议事规则。刚开始，一些情绪的表达虽然有跑题和人身攻击的问题，但还不太明显，所以笔者作为中立的会议主持人，并没有一味制止，只是加以提醒。有趣的是，以前播下的议事规则的种子，已经在这家企业生根发芽，即使是情绪性的表达，也是逐个发言，很少互相打断。
随后提出的修正案有的被通过，有的经过调整后得到通过，有的则被否决了。在反复的调整中，方案越来越成形，接近到各方都可以接受的局面，虽然每个人都还是有失有得的。可这时大家的争执反倒更激烈了，辛辛苦苦辩论出来的方案，眼看就有流产的危险。
笔者仔细观察后发现，其实大家的分歧只在几个百分点之间。这几个百分点所对应的利益金额按理来说，早已不是什么大不了的，很难说他们彼此争的只是个面子。
好在，休息之后大家继续辩论。按照议事规则，提不出新的修正案，也没有新的观点需要表达，发言次数也已用尽，那就该进入表决程序了。
有趣的是，在主持人问到“所有赞成通过这个方案的请举手”时，四个人全都举起了手。大家都松了一口气，主持人建议大家鼓掌庆祝这一成果，每个人露出了笑容。
这个过程当中，大家感受到了彼此的诉求，通过修正案把诉求明确，通过辩论理解别人的立场，通过表决了解多数人的共识。在不断的表决中，大家互有收获，也清楚了最后的方向，更确定了合作的必要性，最后表决时作理性的让步。这正符合坚决地主张、积极地妥协的要求。
最后补充一点，在一个企业内推行议事规则需要有关键人物首先产生觉悟，本案中的B先生就是这样一个关键人物。B先生是最早的发起人，他的主张因而受到重视，两位进而支持，另两位没有反对，这就形成了一个多数认可的局面 读者在尝试应用议事规则的时候请注意，“罗伯特议事规则”不是一种强制性规则，它在一个会议机构中的应用，需要得到多数成员的认可才行。
[作者袁天鹏、孙涤为《罗伯特议事规则》第10版(最新版)中文全译本译者，孙涤为美国加州州立大学(长堤)商学院教授]
