与业绩相比，联想在管理和战略两个关键领域取得的成功，是国际化进程更好的成绩单。他们已经可以迈向新的目标了。
在联想集团[5.56 -1.24%]内部，“fupan”已经是一个很常用到的词汇，频繁地出现在全球交流的工作邮件和各国员工口音不同的英语中。这个词的词根就是“复盘”两个字，是老联想人耳熟能详的字眼儿，也是联想文化中重要的一部分，意思就是在一个项目结束后，进行事后反思和总结，明确经验和不足，从而达到不断提高的过程。
这只是联想国际化的一个缩影，在经历了初出国门后的茫然与不自信，经历了与两任国际CEO的磨合之后，联想已经开始在全球全面推进此前在国内被证明行之有效的管理理论和方法——诸如管理三要素、入模子、复盘等，并取得了不俗的效果。事实证明，这套看起来非常本土化、联想化的管理方法在全球市场也依然有效，这使得联想对于全球化的成功有了理论上的支撑。
而“防御-进攻”战略的制定和实施，更是在短短两年内取得了惊人的效果——10月13日IDC公布数据显示：联想的市场份额达到13.7%的历史新高，连续7个季度成为全球增长最快的PC厂商，季度出货量首次超过1260万台，成为全球第二大PC厂商。特别值得一提的是北美市场一反去年的颓势，在整个市场下滑4%的时候联想北美销售额却取得了30%的增长，盈利较去年增加近6000万美元。回顾2008～2009财年，联想在北美地区的总销量较上一年同期下降19%，由于北美市场的疲软导致整个集团在本财年亏损2.26亿美元。
联想董事局主席柳传志不是一个轻易说出成功二字的人，不过现在，他将这两个字送给联想国际化。
如果说此前的联想还在一边补习国际化的课程，一边在应对PC市场的风云变化，那么现在，可以说联想已经从国际化的课程中毕业，它现在面临的挑战，已经和那些国际化对手一样艰巨和单纯——怎样在接踵而来的移动互联的时代生存和发展下去？
管理三要素在全球也是行得通的
管理一直是困扰中国企业走向海外的最大问题，联想也走过了一段漫长历程。联想集团CEO杨元庆回顾这段历史时说：“我们过去只是一个本土的企业，并不是很有国际化的运营能力，所以要有一个学习的过程，但公司的运营不能够停止，公司的整合不能够耽误，所以必须要有个更有经验的人在那个时候去掌舵。”
但是国际化的职业经理人也有他们的问题，他们更习惯于一个季度一个季度地看业绩完成任务，对于公司的长期战略考虑、投入和决心都有所不足。所以到2009年之前，联想集团的利润状况虽然逐年有所改善，但市场份额基本上没什么变化。
在2008年12月31日柳传志重新出山担任联想集团董事长的时候，他就开始反思过去在管理和文化上的问题：“在并购IBM PC以前，联想集团实际上已经形成了一个比较完整的企业文化基础。但是并购以后，由于国际团队进来，一度有些混乱。混乱的原因也很简单，本来就可能是文化的碰撞，因为CEO是个职业经理人，站在职业经理人的角度来考虑怎么样建立企业文化，肯定和一个以主人心态的领导人有所不同。”
建班子、定战略、带队伍——柳传志依靠着管理三要素带领联想成为中国最成功的PC厂商，他重新出山后最首要解决的也是“班子的问题”。2009年初，联想集团进行了管理层的大调整，成立了一个以杨元庆为首的中西合璧的班子——联想执委会 LEC (Lenovo Executive Committee)。LEC会议会选择在联想近期战略中的重要区域城市举行，每月一次，会期一周，2009年之后联想所有重大的决策都是出自LEC。
柳传志对这个班子的评价是“很平衡、很团结”，“在执行的过程中，每个成员都是战略里面的重要组成部分。这种方式和国际上流行的以CEO为主说了算、其他人都配合的管理方式，有很大不同。”
在这个基础上，柳传志主动要求承担联想的企业文化重建工作，“企业文化基础好不好，决定了你到底做得长不长。这些年来，实际上我是越退越远，退到更宏观地看一些普适性的东西对企业的作用。像联想集团并购IBM成功的事情，从普适性的角度来讲，说明管理队伍建班子是非常之重要的，定战略，主要体现的是战略上的成功是班子的成功。要有一个好的队伍，要有一个好的文化建设。并购这件事情让我们知道怎样和外国企业合作来建立班子。在这里面还有更高一层的东西，后来发现就是主人的位置，就是必须得让自己真的成为主人，让他们以主人的心态来工作，像一个企业家那样去思考问题。”
今年6月，就在联想发布2010/2011财年财报后不久，CEO杨元庆购入7.97亿股联想集团股票，成为拥有8.7%股份的最大个人股东。继联想系的神州数码[12.10 0.17%]管理层MBO后，杨元庆的持股再一次为柳传志让管理者“做主人”的思路添加了注脚。
