这又是一个几乎从0到1的过程，而且更难的是联想甚至需要为之改变DNA。以前做PC业的，产品卖出去就OK了，因为用户不在你这里。而在移动互联时代，杨元庆的第一个挑战就是如何持续地去经营客户。
于是，在柳传志的“欢送会”上，主持人忙碌地切换着口径：“柳总”，“元庆”。似乎一切都不那么刻意，送走了联想集团最后一个“总”，一周之后首次出现在媒体面前的LEC(联想执委会)成员们如预想的那样淡定。尤其是柳传志口中的那些“洋人高管”们，他们甚至毫不避讳记者有些使坏的问题，如怎样评价柳和杨管理理念的差异……
柳传志的卸任并没有带给联想质的变化，同样的人，在同样的位置说着同样的话。其实这很容易理解，2009年重新出山，柳传志起初最主要的工作就是帮助杨元庆搭班子，在董事会给他争取支持。在局面稳定之后，他就逐渐淡出了，主动要求承担联想的企业文化重建工作。因此，这场形式大于内容的交接更像是杨元庆的 “成人礼”。联想到了该发力的节点，但以如今的体量，联想必须要有新的节奏，这一点柳传志比谁都清楚。
柳传志在复盘时，给自己治下的联想贴上了“国际化”的标签。而在超越惠普，成为世界第一电脑公司的愿景似乎只是一个时间问题的情况下，杨元庆的国际化只能更坚决。他要直面欧美挑剔的PC消费市场，也要开始思考如何跟苹果抢饭吃。
这又是一个几乎从0到1的过程，而且更难的是联想甚至需要为之改变DNA。以前做PC业的，产品卖出去就OK了，因为用户不在你这里。而在移动互联时代，杨元庆的第一个挑战就是如何持续地去经营客户。
从“柳总”到“元庆”，联想正在更新着一种完全不同的商业逻辑，联想换“芯”了。
整整一个轮回了。
2000年誓师大会上，从柳传志手中接过“联想大旗”的杨元庆还只是一个能够独当一面的将领(柳传志语)，而如今他已经国际范儿十足。在旧金山著名的华人精英组织“百人会”上，杨元庆不放过任何一个推销联想的机会;他开始用英语主持董事会，在香港召开的一次董事会的前一天，他兴致勃勃地邀请董事会成员去赌马;而在北京奥运会期间，杨元庆在各国政要商贾之间游刃有余……
这几乎是他六年来工作和生活的缩影(2005年，他举家搬往美国)，在LEC的外籍高管眼中，杨元庆更“专注”了。最直接的影响就是联想的战略越来越清晰，而在21世纪初的几年，联想对自己的认知并不足够。
当时它希望在整个IT领域都有话语权。因为PC业务蒸蒸日上，在国内已经有了一定的市场份额，而联想理想中的业务模式应该是不仅要提供网络设备，还要尝试着去提供网络内容和服务。于是，收购了一系列互联网公司、软件公司和IT服务公司。这并不是联想所擅长的，或者说彼时的联想并不足以承载如此多的业务内容。
2005年是个节点，联想收购了IBM PC。虽然这笔“蛇吞象”的交易起初并不被看好，而且接连两任的外籍CEO让杨元庆暂时离开了直接管理岗位。但事后证明，正是在这笔交易上的积累，让联想和杨元庆更懂得了国际化的游戏规则。
因此，在2009年柳传志和杨元庆携手复出时，并没有一股脑地去收复失地，而是从战略结构的基础做起。成立LEC，使得整个联想有了一个稳定的决策流程; “双拳战略”中，有保卫，有进攻，企业资源得到了合理的匹配;LEC还制定了一个四年计划，联想不再是那个职业经理人讨好资本市场的工具，摒弃了短期利益，杨元庆和他的团队开始以主人翁自居。
就这样，联想连续8个季度在全球主要PC厂商中保持最快的增速。2011年Q2，超越宏基，成为全球第三，而在Q3，联想便取代了第二名的戴尔，这甚至比杨元庆的预期还早了一个季度。
更让柳传志放心卸任的原因是杨元庆增持了7.97亿股联想集团的股票，个人持股增至8%。“这让我和董事会看到了杨元庆的信心，他才是联想真正的主人。”柳传志很多次在公开场合都提起此事。
LEC又开始制订联想的第二个“四年计划”了，从他们的只言片语中，我们似乎能找出一些线索。柳传志说：“联想账上那么多现金，以后花销最大的就是移动互联和品牌。”杨元庆说：“除了传统的PC业务领域以外，像移动互联领域，像围绕企业客户的服务器、存储领域，我们都做了非常好的部署。包括未来，我们要在哪方面多投资，要买哪些公司，这些都是我们讨论的范畴。”
移动互联、品牌、成熟市场、收购，联想的关键词很明确。
又一个“0到1”
虽然联想在成熟市场的营业额已经超过了中国区，而且市场份额也创下新高，超过9%，但这些大多来自于几笔收购带来的企业用户，而在消费市场，用联想成熟市场总裁Miko的话说，“IBM曾经在消费市场上几乎为0，所以我们几乎从0开始。”
贵为全球第二，“Lenovo”在成熟市场却没有得到相匹配的品牌度。《英国每日电讯》在报道联想时，用了“头号不为人知的电脑制造商”这个题目，Miko不得不这样给英国记者解释，“在中国，每三台PC中就有一台印着Lenovo，联想在中国的知名度和可口可乐在美国是一样的。”
在联想最新的广告片中，“FOR THOSE WHO DO(大意为：为了行动派)”贯穿首尾，这个完全西化的主题甚至到现在都没有一个恰当的中文诠释。 “广告实际上基于一个真实的小伙子，他把一个笔记本绑在越野摩托上，游遍了整个南美洲。我们认为他的故事对年轻人是有感召力的，他们渴望用电脑来做各种各样不同的事情。”联想首席市场官David Roman曾在惠普负责被广告界奉为经典的“惠普电脑掌控个性世界”的品牌活动，“联想在全球的业务增长非常强劲，但这个品牌总被欧美人理解成为一个PC制造商，在商用领域是一个非常好的品牌，却不是对消费者家喻户晓的品牌。而我们总是希望联想的品牌优势不光是在中国，而且还要扩展到PC以外的领域。”
David的团队为此做过非常深入的比较和分析，“首先以行动为中心的概念和联想对消费市场的理解非常契合;第二点，年轻人的市场更加独立，他们不接受强迫，不是我们该告诉他们应该怎么做。所以我们就用了‘For’，为了他们的需要来提供这样一个品牌。”
与之配套的就是巨额的投入。据Miko透露，在成熟市场的推广费用高达上亿元，而在优先推广的印度和俄罗斯，联想甚至使用了长达400米的户外广告牌。但正如David所说，想和目标人群贴近并不只是通过做广告，“我们得非常注意业务和产品的方方面面，究竟能让他们用联想的产品做什么呢?”
产品应该是联想战略版图中最重要的阵地，但面对在欧美几乎空白的消费市场，联想还是习惯性地从供应链和渠道做起。
联想在国内之所以能领导市场，供应链成本是其重要武器，正常情况下，联想的供应链成本只是竞争对手的一半。正因为这样，在国外厂商毛利不断下降的情况下，联想依然能保持增长和盈利的双丰收。而联想的绝大部分工厂都设在中国，产品必须通过海运到达北美市场，货运周期就成了最大的一个变量。
于是，联想全球供应链总裁Gerry Smith这些年来一直在忙活这件事，他的团队在核心业务管理指标上做出了很大的调整，“我们之前的KPI(关键绩效指标)非常多，大概上百条，而我们把这些供应链精简到核心的几条：供应链成本、供应链订单交付时效、供应链的质量、产品质量，以及现金周转周期。”
这些调整的成果就是供应链成本降低了50%，在交付上面也有了117%的提高，现金周转也提高了14%，在GARTNER有关供应链的排名中，联想蹿升至全球第35名。
Gerry同样用“双拳战略”的思路去搭建GSC(全球供应链)战略，“大多数公司的供应链部门在制定战略的时候更关注的是内部，而我们现在逐渐把战略关注点从内部转向外部。”
“很重要的一点就是关注客户体验，例如完美订单交付。我们之前考核订单交付是用交付时间来考核的，但通过跨行业的研究，不仅是PC行业，我们发现完美订单交付的标准应该是在正确的时间，正确的地点把客户需要的订单没有破损地交付给客户。这在PC的考核管理中是史无前例的，是一种全新的供应链交付方式。”
而在大部分竞争对手都使用OEM外包制造环节时，联想却在提高自有工厂的比例，“这些工厂只做联想的产品，无论是从员工的敬业度，还是端到端的管理，都比代工工厂更有优势。”在成都新建造的产业基地，Gerry正在考虑要不要用于支持海外市场，“我们把联想这五年来的成功实践都应用在这个工厂了，会极大提高海外市场的供应链水平。”
供应链相对成熟了，接下来就是如何搭建消费市场的渠道。国外的消费市场渠道和中国有着天壤之别。国内基本是靠厂商的运作来驱动，联想这样的品牌商需要推动物流、卖场等环节，而且统一对产品促销和推广。厂商因此相对强势，有足够的能力去影响市场和终端。而在国外，渠道由大卖场和通路商控制，专卖店极少，物流也几乎外包给第三方，这就造成制造商和渠道的博弈非常激烈。厂商相对比较弱势，要在卖场里铺货，必须先垫资，这使得联想无法像在中国一样开展大规模的市场运作推广。
联想在这方面几乎没有成功的经验可借鉴。对于PC厂商来说，每一个区域市场的销量有规律可循，但这些参数一开始根本无法准确模拟，需要数年的积累才能在供应链软件中形成可靠的模拟曲线，联想据此才能安排当地的库存和进行各种商业预测，特别是联想这种体量的公司，这个过程更是难以省略。
但市场并没有给联想太多的反应时间，Miko的团队必须快速且准确地找到潜在的市场空间，当然最重要的是和竞争对手的差异化。联想之前在北美完全是直销，而戴尔和惠普是混合模式，既有直销，也有渠道销售。但渠道销售的占比明显更高，也就是说，联想必须把一部分业务交给渠道商去做。因此，联想在北美选择了一些非常有实力的合作伙伴，比如Best Buy、Office De-pot、Fry’s Electronics，还有Staples。
北美市场总经理David Schmoock尤其重视和渠道商的关系。在他的理念中，联想的差异化来自于和渠道商的关系。“我们希望成为渠道最友好的供货商，两者应该是互补的。简单地说，就是最大程度地减少联想本身和渠道伙伴的竞争。”“我们专注于做产品，把产品从研发、制造到交付的端到端给做好。渠道伙伴则需要一家一家去谈，得摸透跟我们的战略匹配点在哪儿。他们什么东西做得好，我们就放手让他们做，这样就实现了整条价值链的利益最大化。”David Schmoock举了一个例子，“有一家渠道商希望我们在电脑里加入一个资产追踪标签的功能，这种东西很容易实现，无非是写一套代码，但有了这种功能，渠道商就可以很容易地卖高价，这其实是增值服务。这些功能的实现是围绕PC的，我们就把它做好。”
就这样，联想迅速建立起近2000家零售店的销售网络。“在消费市场，联想在北美去年下半年才开始发力。去年可以说是爬，今年是走起来，明年才可能是跑起来。”David Schmoock说，目前北美总的市场状况是零售和商用各占一半，而联想当前70%是商用，零售只有30%，“未来的目标是达到一个比较均匀的比例，两块都要持续地涨，但零售必须涨得更快。”
真正的考验还没开始
PC只是成熟市场的第一战，联想有足够的弹药，惠普和戴尔也愈发无心恋战，联想成为行业老大几无悬念。而对于杨元庆来说，马上爆发的移动互联将是更大的金矿，真正的考验还没有开始。
如联想这样的民族IT巨头，总是被赋予了太多国人的期许。“乐phone怎么才能打败iPhone?”杨元庆最怕听到这样的问题，因为的确很难解释得清楚。2010年5月，在乐Phone的发布会上，柳传志喊出了“与iPhone背水一战”的口号。但一年半过去了，联想在移动互联上始终无法达到一个理想的状态。
刘军(MIDH集团总裁)身上的担子极重，他是被柳传志点将的。今年1月成立MIDH(移动互联和数字家庭业务集团)之前，刘军是联想的产品集团总裁。“他协调各种关系的能力很强”，柳传志总是这样说。他起初甚至直接向柳汇报，可见MIDH和刘军在柳心中的地位之高。
但联想在移动互联上走过弯路，产品定位和战略都不够准确。“这两年实际上我们耽误了一点时间。”柳传志在谈及移动互联时叹息道。
在接手MIDH以来，刘军主要做了三件事情。第一就是搭建团队。之前联想在移动互联上投入的资源过于分散，比如联想研究院研发智能手机，产品集团研发平板电脑，而供应链更是分散在各个部门里。整合后的MIDH则基本实现了端到端，从最前端的销售市场到研发，到供应链再到服务，所有相关的业务都被放在一个组织里，这使得MIDH能够快速地运转。
第二就是战略梳理。联想不再靠一款单品冲击市场，而是回归到产品组合的模式。在联想的产品版图中，A系列主要在1500元以下，属于千元智能手机;P系列在1500-2500元之间，主打商务手机;而S系列价格在3000元以上，主打时尚设计。联想的战略意图就是满足不同层次的用户需求，实现全线覆盖。
最后就是快速地开发产品。智能终端的开发周期较长，想要形成一个理想且持续的产品组合并不是一件容易的事。这几乎是刘军最头疼的地方，“团队的所有人都在争分夺秒。”就这样，联想的明星产品A60只用了半年就开始投产了，而正常的设计周期都至少要9个月。
他十分推崇亚马逊Kindle Fire的模式，“这是一个勇敢的尝试，因为它不光是一个硬件产品，而是在背后捆绑了一个业务模式。也就是说它卖硬件并不要求赚钱，甚至可能亏钱，然后从后端的服务赚钱补贴硬件。之所以说‘勇敢’，是因为之前并没有人证明它可以成功。”
刘军的思路跟亚马逊的非常一致。“我们相信未来新型移动互联网的产品是一个捆绑的模式，不光是一个硬件，更多是增值服务和云端的应用。所以，这一直是联想智能终端研发的核心指导思想。”第一代U1的最大卖点就是捆绑了46款专门为U1和中国人设计的应用，这是一个巨大的卖点。“这甚至比Kindle Fire更早，但差别是我们的产品会是一个通用型设备，除了捆绑阅读以外，乐商店会是一个重要的实现载体。”
在杨元庆的“四屏战略(PC、平板设备、智能手机与智能电视)”里，MIDH直接负责的有三个，刘军的压力自然不小。
这是LEC的首次集体亮相，而且是在核心更替的特殊节点。杨元庆很清楚，这是一次壮行，因为他面临的挑战会更加艰巨。“这是一支梦之队”，他看起来信心十足。会后合影留念时，在杨元庆的提议下，LEC成员们互相挽起了手臂，这会是一座坚固的长城吗?
