十年间，联想从一间营业额只有二十几亿美元的公司，成长为营业额超过200亿美元的公司，这一切得益于“国际化”。
实际上，自2004年收购IBM个人电脑业务之后，每一年的联想“誓师大会”，均有不同肤色的外籍员工赶来总部参加。联想集团首席市场官罗曼评价说：“Lenovo在海外是受人尊敬的国际品牌，有趣的是，也许中国的用户还没有意识到这一点。”实习生Brittany从美国搬来北京中关村，她说“能去国际化大公司工作机会难得”。
中国市场的天花板
2004年，联想已经成为中国第一大电脑商，年销售额跨上百亿元人民币的门槛，但让当时的联想集团董事局主席柳传志担忧的是，联想电脑的国内市场占有率已经整整徘徊了三年。在当时的联想集团CEO杨元庆看来，要解决这个问题就必须走出去。
当时，联想也曾经试图自主地走出去。“在人家的国家一间一间地开，一个一个国家做，有点像开包子铺，什么时候这个连锁包子铺能开到100多个国家呢?”原联想集团高级副总裁马雪征评论说。
后来，联想决意购买IBM公司连年亏损的个人电脑业务。事后，柳传志曾经这样评论：“这个收购的风险实在是太大了，远大于50%，如果这块要是完了的话，会是根本性的、颠覆性的问题。”
吃下IBM：蛇吞象
七年之后，杨元庆用“一波三折”来形容当初吃下IBM个人电脑业务的过程。
“一开始，我们提出了分步购买的方案，差点让IBM关上了谈判的大门，我们赶紧写了一封热情洋溢的信表达诚意，这才挽回了局面。这之后，我们又跟当时的对手、后来成为我们股东的TPG展开争分夺秒的竞争，以非常微弱的优势胜出。”据杨元庆介绍，收购谈判过程艰巨异常，知识产权谈判直到最后一分钟才尘埃落定。
终于，在2004年，全球第三大PC厂商在中国诞生，联想用12.5亿美元收购了IBM个人电脑业务。与此同时，一万多名IBM员工加盟联想。
然而签下收购协议，其实才是难题的真正开始。这一万多名IBM员工，怎么才能真正成为联想员工?
金融危机和人事危机
“IBM这块肉吃起来非常之困难。”马雪征评论说。一方面，在联想购买IBM个人电脑业务之前一年里，这个业务就亏损了2亿多美元，如何扭亏?同时，联想还要面临全球文化的整合问题，也就是管人。
暗藏的危机在2008年随着国际金融危机一同爆发，当时联想电脑的市场销售额直线下降15亿美元，联想集团遭遇十年来第一次亏损，亏损额是2.26亿美元。
杨元庆后来评论说：“金融危机暴露了我们的不足，没有一个清晰的战略，消费业务和新兴市场进展缓慢。还有，最重要的是员工缺乏归属感和主人翁精神。”
在原联想集团首席运营官罗瑞德看来，联想国际化初期的文化差异很明显：“我们开会的时候，美国同事高声议论，非常活跃。中国同事比较保守。”杨元庆也提醒中国同事们：“在西方文化里，如果会议已经有了结论，你没有说话，那就代表你同意。”
柳传志评价说，金融危机是个导火索，而不是真的火药库，“管理中的问题，文化中的碰撞，真的成了火药库”。2009年，柳传志重新出山带领联想，首先直接插手的就是企业文化建设，并绝对强调了“行动力”，“说到做到，一定要放到国际文化里面”。
国际化战略：“保卫+进攻”
2008年联想的亏损，让杨元庆想了很多。“我们以前主要关注短期的业绩，毛巾里拧水，几乎把所有能挤的钱都挤出来了，变成了当期的利润。于是我们就没有足够的研究开发投入、品牌投入，也没有那些战略落实所需要的资源保障。因此，我们的增长就会缺乏后劲”。
杨元庆表示，现在的联想，其战略更加注重长期与短期的平衡。“短期的营业额、利润要有交代，但长期的战略资源保障和竞争力建设也同样必须重视”。这一套国际化的战略安排，被联想命名为“保卫+进攻”。
在这个安排之下，中国业务和全球企业客户业务成了“现金牛”，而新兴市场和移动互联网等明星业务则成为投入的重点。“我们会重点保障进攻所需要的资源，推动更多的国家，更快地进入到两位数的市场份额。这些投资会在以后几年产生回报。”杨元庆说。
