如何实践“融合云”：云部门与“虚拟”团队双管齐下

有了融合云的愿景，就需要有融合云的实践——或者说告知其可行性。对于惠普来说，实践或可行性来自于两个层面：“虚拟却又真实存在”的云服务团队以及全新发布的云地图服务。

“惠普新近在全球成立了全球云服务部门。我们的计划是在主要的各大销售地理区域也复制这样的专门云服务团队。目前我们已经做到在各个国家有来自不同业务部门的团队成员构建虚拟的云服务团队。” Steve Gill强调，惠普不仅存在这样的专职的云服务团队，同时，惠普还将渠道、业务合作伙伴纳入到这个服务团队中来，形成更为广阔的“大云服务团队”。

“比如我负责惠普亚太及日本区的云服务团队，我的团队里有来自不同职能部门、业务部门的员工，硬件、软件、服务、安全，还有来自于财务金融职能部门的。接下来的部分，其实是惠普与合作伙伴共同来做的。比如说CloudAgile，就是惠普针对合作伙伴的项目。”Suparno Banerjee提到，惠普还将为合作伙伴提供渠道、金融服务以及云方面的培训和认证，帮助他们得到合格提供云服务的水平。

此外，据介绍，惠普也有一整套机制，从各个部门——硬件、软件、服务、渠道——调动资源形成一个“虚拟团队”。

但这一团队——无论是云服务部门的团队还是虚拟的云团队——是否能够有序的切入用户的需求与采购计划？是否会造成不同部门争抢客户云计划的情况出现？而这些不同的内部单元，又如何能够“以一盖全”把一个客户的项目导入到全面的、融合的云中？

对此，Suparno Banerjee表示，惠普的办法是给予最大的自由度与激励机制的同时实现充分的合作，“云作为解决方案有两个销售契机，惠普内部也有适当的激励机制，如果硬件团队做系统，我们也有适当的机制鼓励你除了销售系统之外，比如说你也找到了一些销售与云相关的软件、服务的机会，再把相关团队成员吸引过来一起来做。另外，惠普也有专门的地区以及全球跨部门的云销售团队。”

“典型的云销售过程是这样的：一般是从技术服务团队开始，技术服务团队可能会把潜在客户邀请到有关云的论坛里，以便我们更好地了解客户在这方面的需求。如果有可能，我们开始销售。也可能是产品销售人员会带来这样的一个云的销售机会。” Suparno Banerjee认为不必拘泥于云销售的模式，尤其是很大程度上，惠普的咨询服务及研讨会服务会带来很多的业务，而在这些业务机会中，无论是硬件、软件还是咨询服务的引入与之前的惠普融合基础设施的进度，是一样的，“并不太大不同”，而惠普“已经能够很好的实现融合基础设施的销售”。

对此，中国惠普有限公司技术服务事业部云计算服务总经理IT规划与咨询服务总经理卫东是这样认为的：“我们有云发现研讨会，这是帮助用户画一个云的全景，因为一般情况下，用户是从云构建包括云转型到云管理和云安全最后是云消费这样的周期。但每个用户不同，所以我们首先是通过云研讨会来发现客户需求。”他谈到，无论是对于用户的需求提供云的解决方案还是“定制适用于客户的服务”，以研讨会的方式切入会更加简单明了，而且更容易了解用户的真是需求。

此外，他还谈到，对于惠普融合云的实践，惠普不是为了垄断一个完整的云，而是“帮助用户做一个更广泛的融合战略技术服务。”因为，很多客户——甚至是他去年拜访的国内十多家政府客户——都“特别希望像惠普这样融合和开放的企业帮助他们”。