技工贸到真正的市场经济

早期的中国企业大多走得是技工贸道路，这种企业模式不注重销售和市场的挖掘，只注重产品的研发，这和当时中国大的生产环境有非常大的关系。柳传志坦言联想看到了销售和市场的价值，并实现了自己的突破，创造了联想的贸工技发展道路。

联想的贸工技策略对于中国加入WTO之后的联想发展产生了非常大的影响。由于加入WTO之后，中国放松了对国外PC的限制，大量外国电脑涌入中国，对中国的 自主的电脑的营销造成很大的影响。当时做的最好的国产电脑品牌长城在此冲击下垮台，联想看到了与国际大品牌之间的差距，开始调整自身的结构，随着杨元庆开 始接管电脑事业部的工作，联想在1994年迎来了大幅度的改革。改革的结果是联想2001年做到了中国电脑的第一位，PC产品在中国的市场占有率达到 27.5%。

对于如何在严峻的中国PC市场中抢到第一的位置，柳传志将联想的成功经验归结于联想对行业和企业的管理规律的认真研究。行业 和企业的管理规律即是说在外要看PC行业的发展趋势其中包括元器件的变化、技术的发展，这可以看做是联想电脑的生存环境;另外企业内部需要更多地注重自身 的文化建设和企业管理等企业发展的探索。多方面降低成本，紧跟市场发展趋势、努力研发新的技术，联想的成功在于在新的市场环境下发扬了自己的优点，弥补了 自己的缺点，突破了自己的极限。

联想的PC成长之路

做到了中国的市场第一并不是联想PC成长的终点。2002联想的PC市场占有率开始下降，2003年降到了25%。联想迎来了PC巨头戴尔的挑战，戴尔以其创新的业务模式在全球PC市场上取得了巨大的成功。面对如此巨头的挑战，联想在大的战略上做了两件事。

第一件仍然是业务上的创新，联想创造了一个兼顾大客户和商业客户的双模式的发展理念。柳传志表示双模式的销售方式走到今天取得了巨大的成功并被推向了全球。

第二件便是联想PC全球化战略的确定。联想在中国的发展走到了一个瓶颈，是在中国多元化发展还是走向海外，走向海外是走并购还是自主的发展这都是联 想需要作出选择的。最终收购IBM的PC业务昭示了联想的选择结果。高品质代名词的ThinkPad落入联想集团。这一收购案震撼了整个PC市场。当时对 于这一收购案，市场的评价是褒贬不一的，有分析成这是一个“蛇吞象”的举动，联想没有能力驾驭ThinkPad这样一个品牌;有分析则对于联想的勇气表示 了肯定，觉得这一收购案是联想走得大胆而成功的一步。收购案过去了数年，市场给了收购案一个肯定的答复。2011年联想实现营收296亿美元，而并购 IBM PC的时候是29亿美元，股票的价格也有很大的增长。而整个联想PC业务也在全球范围内稳居第一阶梯。

柳传志表示联想的成功在于联想总在不停的总结行业规律和企业发展的规律，联想在对行业和企业自身的管理上都形成了自己的一套完整的体系。柳传志将企 业的治理分为三个层面，第一个层面就是运作层面的管理，联想多年的发展当中将如何采购、研发、生产、销售、服务等环节研究的非常透彻;第二个层面就是企业 机制层面的管理。这对每个中国的企业都非常重要;第三方面是柳传志非常著名的建班子的理念。做大企业不能靠个人，需要建一个班子。各种战略、中近期目标、 实施形式都需要靠核心管理层来进行制定。而且作为一家全球化的企业，联想需要不断的融合中西方不同的文化。柳传志坦言“带队伍，有了好的战略以后，员工不 努力也不行，怎么能让员工热爱公司，热爱工作，这里面还是有很多的激励、文化。”