第三个“新”，信息技术革命。我们最新看到的一些关键词，比如移动互联、云计算、大数据、物联网、微支付，像这些东西究竟意味着什么，带来了什么变 化?后面各位还会有解读。我最近看一本书叫互联网进化论。对互联网的演进和人大脑的进化做了一些比较，我认为有一定的启发，他认为互联网从云技术出现以 后，意味着互联网已经有类似，已经从原来神经原独立的状态开始越来越进入神经中枢系统，向这个方向去演变。它已经不仅仅是一种感觉的外延，也不仅仅是一个 知识库，它很可能进入一种大智慧的状态。

互联网整个技术革命的变动，可能在多个方面给我们机会，也给我们挑战，它既是一种工具，能够增强我们的能力，同时它也会增强你对手的能力。它使我们 原来的武功很可能一夜之间全被废掉，童年时期我比较喜欢看武侠，那时候我崇拜的偶像或我心中的梦想就是一把锋利的宝剑，玉树临风，但是冷兵器的美好一旦遇 到了火枪，这个梦就要终止了，因为一下把距离感给消失了，你可以在这里比画半天“来者何人”，人家一枪就把武功给废了。互联网让距离消失了，让很多原来的 壁垒变平了，同它自己可能还拥有智慧了。我们必须要研究，无论是政府，还是企业、机构、个人，都要研究和他的关系，你是被他利用，还是你要去利用他，还是 相互利用呢，这里头带来的变化是突破的，是革命性的，是我根本也想不清楚，也说不清楚，只能放在这儿跟大家去探讨的。它可能带来的社会管理、企业管理都是 革命性的。

如果我们把上述这三个变化从微观角度、从企业环境角度做一些解读，跟我们是什么关系呢?我想到了这样一些东西，比如增长速度，看来是要放缓，虽然仍 然是高速度，但比前些年的速度要大幅放缓。再比如结构变动要加快，这里就意味着有些要死，有些要生，市场范围明显扩大了，但是市场里的双向选择会日趋精 准;壁垒越来越不牢靠，有更多人搬进殿堂，有更多的人流落街头，更多的开张，更多的倒闭。回头我们再看看企业，我们怎么做?最常听说的就是先要做大做强， 这固然是好，但是怎么做大做强，怎么做大做强还可持续?这是问题。还有的说要调整战略，怎么才能调整，调整成什么，什么是正确的，怎么去选择?这才是问 题。

我们会想到学习能力，这个学习不是个人的学习，不是企业领导人的个人和企业骨干个人的学习，而是一种机构的学习。钱先生在晚年作为企业史研究的大 师，他在晚年非常强调企业的学习能力，作为机构的学习能力。作为一个机构在学习，它跟人学习有类似的方式，但是它显然是有制度、有流程的。机构学习的障碍 是什么?跟人也有类似的机理，障碍人学习的最重要的就是人有时候会否认，他不接受不愉快的信息，由于他的否认，他就没法改变，没法学习。比如抽烟的人会说 抽烟没那么大危害，喝酒的人说其实我喝的很控制、很截止，否认使得他没法去改变。企业也一样，我们可以观察到企业有一种机构的制度化的方式去否认，要研究 去改变这些东西，这是机构的学习能力。当然，企业还有一个怎么去运用数据驱动学习的问题，这是现代技术和管理流程能影响到的。

学习是不是就解决了问题呢?不一定。因为我们通常的学习指的是向客户学习，向市场直接学习，学习有可能仍然把企业引入窘境，这就是所谓的创新者窘 境。因为在学习的过程中外部环境很可能发生了一种非连续的变化，直接的学习能解决连续性的变化，所以在企业的变革中必须要警惕创新者陷阱这一现象。前两天 我刚看到牛津大学一个研究，他们研究“尼安德特”(音译)人，25万年前从非洲去了欧洲的北部，由于他当时要到一个日照时间要稍微短一些的环境，在那个关 键时期，它的眼睛比人类的眼睛大很多，视觉的敏感，最后这个研究认为，正是它的眼睛进化的先进，导致它最后灭亡了。因为它视觉的敏感需要有更多的视觉区域 在脑区域占据更大的空间，所以障碍了它鄂前叶的发展，影响社会关系的处理能力和对于一些精细活动的处理能力，这使得人类在后来超越了它。也就是说在某一个 阶段上非常先进的、有效的学习的成果很可能在环境变化时是你毁灭的根源，是你不能够再进步的原因，这就是创新者陷阱，要警惕这一条。任何一个成熟的企业都 可能在制度、流程、文化上产生这种创新者陷阱。

怎么解决这个问题?通常我们所说的企业是有所成功、有所成就的，现在仍然在成功的企业。你让这种企业去做颠覆，让他把自己置之死地，这是不理性的。 可是如果他继续他的成功，他很可能在创新上就一事无成。如何解决这个问题呢?有一个策略叫边缘冒险策略，就是如果一个企业能够在他的结构中不断活化，能有 一些边缘区域冒险，也许创新会加速发生。这个例子回到刚才说的路径依赖的经典实验，5个猴子在笼子里，在笼子顶上挂上香蕉，如果哪个猴子哪香蕉吃的时候， 研究人员会用电和水惩罚所有的五只猴子，只要拿了就惩罚。大家知道重复这个试验的结果会是什么?所有这五只猴子都不敢碰那个香蕉了，这已经建立了一种路 径。如果把其中一只猴子拿出来，换一只新猴子进去，这只新猴子会去拿那个香蕉，但这时候会发生什么呢?发现那四只猴子一定会痛殴这只新猴子。在这之后发现 不需要水枪和电击了，后剩下有记忆的猴子会继续阻止新猴子去拿香蕉。虽然环境已经变化了，人类不再给它副激励了，它仍然不会再去拿香蕉。直到把所有的猴子 替换完之后，还是没有猴子拿香蕉。

边缘冒险说的是什么?创新者陷阱说的是猴子以前的经验会自动阻止它学习新的东西。如果把这个试验再继续，放进一个新的猴子，是用一个笼子，让其它猴 子看得见，而不能惩罚它的情况下会发生什么?也许这只猴子拿着香蕉就吃了，而别的猴子就看着。也许这种经历多了以后，其它猴子也许又会去尝试。这时候其实 是通过一个边缘的局部冒险来替代整体颠覆式的冒险，通过边缘颠覆替代整体颠覆。这时候会产生一个问题，一个组织机构怎么样能够鼓励这种边缘的冒险。关于这 一点，组织学有大量的研究，这个涉及的是组织创新的问题。

我向大家推荐英国壳牌公司的总裁写了一本书，在这本书里，他认为组织形式人类过于依赖，甚至从猩猩的时候就开始过于依赖金字塔式的组织方式，这已经 积淀到他的基因里了。事实上在面对外部环境的时候，仅仅用一个金字塔式的组织方式是很成问题的。他认为还有另外两种方式值得注意、值得重视，一种是超级金 字塔，一种是互联金字塔，是一种多头式的网状组织体系，和这种网状体系并列的还有一个方式叫责任自治体，责任自治体有点像我们小的事业部给予它更多的责任 授权。

通常创新可能要把几种组织体系综合起来加以使用。所以我想说的是，企业面对环境需要作出反映，愿意作出反映，但是我们更要关心的是，为什么他曾经有 这个愿望而不能成功，这里头有很多文化的、制度的障碍，有由于前面的成功所导致的路径依赖，必须克服这些东西。而这些方面，无论在意识上，还是在组织结构 上都已经有了大量的尝试，这是值得关注的。

戴小京先生最后谈到说，关于数据化时代、转型时代，说到这个时代我们就想起狄更斯在100多年前写《双城记》的时候的感想，那是最美好的时代，也是 最糟糕的时代，是大有机会的时代，也是大挑战的时代。所有最喧嚣的权威都要用形容词最高级来形容它，说它好是最高级的，说它不好也是最高级的，我们唯有坦 然面对这复杂和变动的局面，不仅要适应和学习，还要时不时超越自我，不仅要解决个人的心态和行为习惯，要改变这些心态和行为习惯，还要使之成为企业的文 化，融进企业的制度和流程。