柳总在会中举例谈到，在1996年的时候电脑里有一个元器件叫存储器，这个存储器的价格在1996年7月份的时候大概是16美元一片，由于技术进步，新的存储 器芯片出来原有的就会突然降价，到9月份竟然降到2美元多，也就是两个月的时间。假定在6月份买的存储器芯片是16美元，在你这儿库存时间长了，由于你卖 不出去，装的时间长，供应链不通畅，不管什么原因，你到10月份再卖出去，和人家在9月份2美元买的芯片再卖出去，光这一项价格就能差100多美元，更何 况像显示器、CPU等等，价格都是不停在变化的。因此，用什么样的方法能够让库存周期最短。在当时我们还没有能力做ERP，于是我们就想了土办法，订货的 时候怎么小步快跑，怎么跟踪市场等等，这些方法使得我们的成本大幅度降低，竟然在1996-1997年连续四次降价，结果还有很高的利润，很明显在市场份 额有大幅度上升。另外，在研发方面我们怎么利用产品技术，把成熟的技术根据市场的需要推出去，使得我们保持了毛利率，怎么样使得销售渠道成为大联想的外延 等等，在这方面想了很多办法。这些办法使得我们能够挣得中国市场的第一位。

2001年我们是27.5%，到2002年开始往下降，2003年降得更厉害，退到了大概25%左右，原因除了我们自己在战略上的某些错误以外，更 强的是一个更强的竞争对手进驻中国，那就是戴尔，戴尔在业务模式上是有创新的，从美国打到欧洲，威风八面，联想在连续两年跟它的竞争中都占了下风。但是我 们认真地研究了两年以后，也是彻底做了改革，它是一种直销模式，我们发明一种双模式，既做大客户，也做商业客户双模式的做法。这种做法本身需要内部文化特 别好，上下各方面都要紧密配合，哪个部门如果只顾部门利益是不能成功的，因为这是在试验之中。而做这件事情的时候冒了巨大风险，就在2004年那一年，我 们另一条路径正在跟IBM秘密谈判，也就是并购的谈判。在谈判越来越趋近成功的时候，如果成功了我们的股价会大涨，因为其中一半是现金，一半是拿股票买， 所以在那一年我们还是取得了成功。成功以后，双模式的销售方式直到今天，我们把双模式的方式推到了全球。在这个基础上联想集团面临着一个重大的抉择，我们 到底是向海外走，还是在中国多元化发展。如果向海外走的话，是走并购的路，还是走自己发展的路。

后来我们选择了这条并购IBM PC全球业务的路，谈判将近一年，所好的是竟然在宣布之前外界没有得到任何消息，说明保密工作做得好，保密工作做得好就说明内部文化好。当宣布的那天，我 记得记者会还是很震撼，记者们都是无冕之王，很少给人鼓掌，那时候说到并购IBM PC，包括ThinkPad笔记本，全场掌声热烈，之后他们告诉我，鼓励的是我们的勇气，而不是认为我们会成功。人家说老柳你们这么做，将来死了也值了， 都是这话。我就是在那年到光华管理学院讲过一回话，我到光华管理学院一个EMBA班讲话的时候问了一下，哪位同学看好我们的并购，90多个EMBA之中有 3个人举手了，其中两个人举得很高，一个人举得很犹豫，我看那两个举得很高的人是我们联想派去的学员，没有人认为能成功，因为确实是“蛇吞象”的业务，但 是事实的结果是什么样呢?就是现在这样。

2012年肯定有更大的进步，营业额2011年是296亿美元，我们并购的时候是29亿美元，股票的价格也有很大的增长。另外，占国际市场份额也有 了很大的增长，全球PC市场，因为是由两家评论机构，一家评第一，一家评第二，我们还是按第二的算。中间其实还是有很大问题的，在金融危机出现的时 候，2008、2009年的时候，联想业务一个季度曾经亏损到2.26亿美元，联想已经站在悬崖的边上。这时候我们采取了紧急措施，2009年2月2号从 领导层进行了改组，我自己又回到联想担任董事长，杨元庆由董事长来担任CEO，我又跟杨元庆再配合一次。从那以后形势确实发生了很突出的变化，营业额、利 润都有了大幅度的增长，市场份额有了大幅度的增长。

我们在不停地总结所谓行业规律，电脑行业怎么做，也不停地总结企业发展的规律。其实谁都知道，企业管理是个科学性加艺术性的双层东西，所谓艺术性就 是完全没有规律可言，科学性就是有规律可言。对于电脑来说，操作系统是纯科学的，上面的这些应用软件，那就是完全根据不同的单位有不同的做法，我们把管理 分为两个层次，联想所在的电脑行业，我们怎么去采购、研发、生产、销售、服务，怎么样管理库存等等，这是要研究透的，在这方面各个企业各自不同，各有各的 规律。第二方面是有一定共性的，企业机制层面的管理，一个企业是不是有好的机制和体制，这对中国企业尤为重要。第三方面管理三要素，建一个班子，这么大的 企业总不能是一个人做，用什么样的方法能够使一个好的核心管理层在一起很好地工作，这里面有一套方法。定战略，愿景怎么设计，中近期目标怎么设计，怎么能 够一步步实现，用什么样的组织形式，人怎么挑选等等。带队伍，有了好的战略以后，员工不努力也不行，怎么能让员工热爱公司，热爱工作，这里面还是有很多的 激励、文化。

我和杨元庆的配合，因为杨元庆对这个行业了解本身也很深刻了，当时联想出的更大的问题是文化磨合的问题，不同企业来的人，东方人、西方人在一起怎么 能够更好地工作，其实这是并购中一个最大的难题。我和杨元庆在一起是帮助杨元庆怎么把班子建得更好，那时候跟杨元庆也有了碰撞，能够有更好的理解，把企业 做得更好。今天如果并购IBM PC业务部算成功的话，我想源自于这点，原先在欧洲、在美国业务很小，利润几乎是负的，现在在那方面都有了很大的发展，已经成了我们盈利的重点，而且市场 份额大幅度增加。值得比较自豪的是，我们没有派任何一个中国人去那当领导，但是战略是完全一致，文化、价值观完全一样，主要是最高领导层意见一致以后，往 下走的时候能够深入推行。这么说这个并购应该算是成功了。

另外想讲的一件事情，在2000年的时候我们又做了一个重要的举动，把联想分拆成为两个上市公司，一个叫联想集团，由杨元庆负责，一个叫神州数码， 由郭为负责。联想集团就是做自己的产品，神州数码就是以代理业务为主。做这个事情的目的，觉得他们更年轻，而且已经对这个行业的认知很深刻，他们能够做这 些事。除此以外，我自己觉得我应该去做些别的事，纵观高科技企业这么多年，像IBM这样这么多年永远保持着不垮其实是很少的，因为由于新技术的发生，尤其 电脑行业，不停地有企业在倒下，因为新技术出来以后，跟不上就会倒。我觉得我们应该能把业务面拓得更宽。

在当时有个说法，要做就要专注，我觉得专注的原因就是因为一个人或者一个班子，既要做电脑，还要做房地产，还要做投资，那是不可能的。我坐在最上 面，作为一个控股投资公司，下面的子公司，像杨元庆在做电脑，你不能不认为他是专家，他心无旁鹜，非常专注。郭为非常专注，跟着我们做了两个投资公司和一 个房地产公司，到今天十年多的表现来看，我想用“非常成功”“非常”二字不为过。这两家投资公司在中国各自的行业里都是很靠前的位置，不仅他们自己取得了 很好的利润，而且他们所投资的公司，由于我们了解行业，由于我们懂得怎么选人，所以对这些企业都有了很大的帮助。我们的房地产公司也做得非常成功。这时候 我们开出了一条新路，这条路重要吗?很重要，如果我们在并购IBM PC的时候，假定不并购IBM PC，不走创新那条路的话，今天的联想就是一个非常平庸的企业，甚至有和没有都很难说。但是并购就面临着确实是九死一生，因此董事会的股东们都投票反对并 购是很有道理的。财务来源上更大的是来源于其它方面，因此杨元庆他们再去做更创新的事，我们只会坚决鼓励，因为不存在死不死的问题。这就是我们在当时把这 条路开出来的一个原因。