许式伟：十一年逆流顺流，首席架构师到CEO

盛大最初的理念很吸引人，但在早期，就已经有迹象能看出来它做不成。我提了不少意见，但并没有带来任何改变。问题之一是样板还没树立起来，就急速扩张。急于创建搜索院、云院、语音院、多媒体院等一批机构，并想让我去做云院院长。我对自己的定位是创业者，院长是一个创业扶持角色，我并不感兴趣，况且自己没在产品上成功过，怎么去扶持别人呢。

问题之二，整个创新院的扶持职能一直没有形成，某些做法甚至对创业有抑制作用。比如机器申请需要走较长的审批流程，不能很快到位;团队负责人对招聘没有决策权，必须达到一定能力等级，由创新院的招聘体系通过才能进人。对创业团队来说，招聘应该是找到最合适的人，不可能要求所有人都很强，总要有人做dirty一点的活;另外，公司内部采用“收税”式管理办法，除了投钱让你做自己想做的事情外，还得做公司赋予的一些事。蛮多团队都被牵着鼻子做这个、做那个，最后成为项目组，干出许多莫名其妙的事情。

我非常坚决要做存储，最初是给内部孵化的公司提供存储服务，盛大文学就是我们的种子客户。紧接着对外推出了盛大网盘，这是个把存储落地的好机会，而且不用受制于其它团队的发展。接下来因为高层的决策，我们被合并到盛大云，和另一个做虚拟化技术的团队合起来，提供相对完整的云服务。我在盛大云成立后没多久就离开了，就决定自己做七牛。

技术人攻略：七牛创立过程中遇到过哪些困难?你怎么看待云计算领域的竞争?

七牛2011年6月正式成立，一开始的产品方向是网盘，9月中旬产品发布，10月决定转向底层存储，期间就花了一个月思考。这个决定做得很艰难，但从公司的核心竞争力考虑，必须做调整。原因之一，当时国内云计算环境还不够好，七牛如果做网盘，很难找到一个第三方存储供应商。同时做底层存储和网盘应用这两件事，精力上会有较大的分散。

原因之二，团队的基因偏极客，对终端用户并不那么了解，如果不清楚用户的喜好和习惯，很难做出打动他们的产品。程序员是我们很熟悉的群体，所以权衡之下选择了云存储这条路。

今天的创业者很难避开巨头，旧有的坑都占完了，要想占新的坑，就得颠覆既有市场。从某种意义上看，巨头并没有那么可怕，它的业务是既成模式，行动也已经很缓慢。但巨头是大象，创业者是蚂蚁，蚂蚁必须让自己的运营效率更高，才有可能和巨头一搏高下。新兴的云计算为什么会是未来，因为它能帮助创业者和巨头竞争，让创业者更敏捷、快速，而不是自己造轮子。

现在很多人提到云，会把七牛放到云之外，这对我们不是好事，但对于起步阶段的公司，也不算坏事。七牛做云存储，是通过一个很窄的点去切入市场，和其它竞争者形成明显的差异化。如果一上来就被强大对手盯上，肯定是有害的。最终我们一定会和阿里云、百度云、腾讯云等巨头发生正面竞争。也许是明年，也许是后年，但它一定会发生。

今天我对竞争的考虑比以前要成熟，在金山的时候，眼里光盯着微软，这其实是不对的。任何一个新兴的东西，都在颠覆旧有的秩序。真正的思考应该关注：用户群体为什么需要我们?以及我们到底在颠覆什么?而当时我们眼里只有和微软的竞争，如果把眼光放到提升办公效率的角度，未必会去做Word，Excel和PPT这样的软件，也许会做出完全不同的产品形态。

今天做云计算也是一样，我们不应该狭义地盯着亚马逊，否则就跟10年前盯着微软没区别。不必太关注眼前的竞争，而应该考虑你到底要做什么，再考虑你应该如何做。我虽然不知道未来的IT是怎样的，但是肯定不会是现在这样，颠覆者会以全新的形态，出现在全新的领域。

云计算领域最大的竞争，是来自于老的思维方式和新兴思维方式的竞争。云计算要颠覆的是传统IT，在万亿的市场规模里，云计算才占到一小部分而已，颠覆的整个历程至少会花费10年。在任何行业的早期市场，正面竞争公司之间的竞争态势都不是关键，因为大家在共同培育市场，只要云的理念被更多人接受，大家都能获得一杯羹。

技术人攻略：从技术到管理是一道坎，你从什么时候开始对管理产生兴趣?

七牛创立第三年，团队扩张到百人规模，我才真正开始思考管理。之前团队规模并不大，小team自然而然会形成好的协同方式，如果为了管理而管理，反而会降低效率。研发管理里面有个概念，叫做：不要过度优化。企业运营过程也类似，你得观察公司当前的门槛是什么，有针对性地去做优化。

创业团队发展必然经过研发、营销、管理这三大门槛，创始人在不同阶段，关注的侧重点会有所不同。开发阶段关注的重点，是研发效率问题;接下来的重点是营销，让更多人知道你的产品;第三阶段则要关注如何在人数扩张的情况下，仍然保持团队间的协同效应。

如何能构建出一个协同良好的团队，近期我在Qcon上海做了一次分享，主题是“追求自组织的团体”，其核心思想有两点：第一，用自组织团队取代自上而下的组织架构。第二，用服务认知取代工种认知。

关于第一点，如果企业的经营方式是一门学科，那就得研究这门学科的前进方向，庞大的组织体系并不一定是最优化的运作结构。传统团队按照职能分为设计团队、产品团队、研发团队，而我希望能按照要完成的目标，搭建出全职能的小团队。并且团队成员可自行选择、自发形成、相互欣赏，而不是由上级强行组建，以保证协作的通畅性。即使是万人规模的大公司，理论上也可以分为几十个全职能小团队进行管理。